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设计院主导EPC模式的现状分析与转型建议

2021-11-19

设计院转型工程总承包(EPC)企业能充分发挥设计院的主导作用,更强调设计优化及项目建设统筹,使设计与工程市场紧密联系在一起,降低项目成本、保证工程质量,是设计院转型升级的主要方向。本文结合行业现状分析了设计院承接EPC总承包项目时的优势和不足,提出转型发展建议,以期为设计院从事EPC总承包业务提供参考。

   

一、设计院主导的EPC总承包现状

(一)设计院EPC总承包业务发展势头强劲

EPC总承包管理模式由于具有效率高、管理成本低、质量可控等特点,受到越来越多建设单位的推崇,逐渐赶超传统的设计招标施工(DBB)模式成为当前主要建设模式。我国早在1982年就开始试行以设计院为龙头的EPC总承包模式,自2016年起,国家和各地方相继出台了多项政策,进一步明确了EPC总承包模式在工程建设领域的主导地位,鼓励通过设计、采购、施工等阶段工作的深度融合,实现工程质量的大幅提升及行业效益的整体提高。从2014年到2019年,全国工程勘察设计企业EPC新签合同额逐年增加,年均复合增长率高达26.1%(如图1所示)。

此外,EPC总承包收入在设计院总营业收入中的比重也逐年递增,从2014年的34.6%增加到2019年的52.4%。2019年勘察设计企业EPC总承包收入33638.6亿元,与上年相比增加29.2%(如图2所示)。

(二)各行业设计院积极向EPC总承包转型

设计院开展EPC总承包业务最早始于化工行业,随后大量电力、冶金、建材等行业的设计院纷纷向EPC模式转型,这些行业的工程项目普遍具有投资额高、技术较为复杂、管理难度大等特点。目前,铁路、市政、公路、电子通信等行业的设计院也在积极向EPC转型,据中国勘察设计协会发布的《2018年全国工程勘察设计企业统计资料汇编》统计,EPC总承包收入占总收入比重最高的行业前五位分别为建材(82.0%),机械(70.3%),化工、石化、医药(69.9%),石油、天然气(60.8%)和电力(60.2%),近两年仍保持快速发展态势(如图3所示)。

二、设计院主导EPC总承包的优劣势分析

经过多年发展,设计院从事EPC总承包业务在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面已具有明显的整体综合优势。但对于设计院来讲,其核心业务仍然是设计业务,EPC项目规模大、管理复杂,对其转型之路带来诸多挑战。

(一)设计院主导EPC总承包优势分析

1.人员配备方面

设计院不乏高素质人才,如勘察设计大师、中高级工程师、设计研究人员等,为实施EPC项目提供了有力的人员保障。设计院配置的各专业中心积累了丰富的设计经验和造价经验,可以充分发挥设计院积累的资源优势及技术优势,确保项目设计的合理性和造价信息的准确性。

2.技术创新方面

设计院的工程师在为客户服务的同时需要参与采购、施工、调试运行等过程,与相关市场密切接触,对制造和施工中的技术要求就会更加清楚,并能直接将发生的问题和所学经验运用到后续工程设计的持续改进和创新中,有利于提升EPC项目管理水平。

3.工程投资方面

一方面设计院掌握着诸多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化降低投资;另一方面设计院可以实现集中采购,给予优秀分包商长期技术支持和订单吸引,形成紧密有效的供应链,从而降低采购价格。

4.工程质量方面

由于设计、采购、施工由同一个设计院总体负责,满足其随时沟通的需要,不仅使得设计方案能够满足工艺功能性要求和制造、施工的合理性融合要求,而且能够避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图而造成的错误和引发的问题。设计院通过对工程总体进行科学合理的布局,能够有效克服以往设计、采购、施工相互分离而存在的矛盾,有利于提高工程建设整体质量和水平,为打造精品工程项目打下坚实的基础。

5.项目管理方面

设计院凭借丰富的项目管理经验可以把握项目全过程、全方位的进展情况,充分发挥对项目进行整体调控的优势。通过专业、细致地分析,设计院也可以最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起,实现资源优化组合,从而使项目管理各方面控制在既定的目标值范围内。

(二)设计院主导EPC总承包劣势分析

1.业务流程方面

对于国内大多数设计院而言,项目设计的管理制度与流程规范已经比较完备,但采购、施工、验收等模块没有纳入项目管理体系之下,因而采购、施工等模块与EPC项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区,对于EPC项目经理而言,其管理经验仅限于设计阶段,要真正统筹起项目的总体控制难度较大。

2.施工管理能力方面

设计院承担EPC项目的优势在于其专业的技术力量,而EPC项目实施过程中,工程最终是通过现场施工实现的,施工在EPC项目中对工期、质量及投资控制至关重要。但设计院一般不具备施工力量或施工力量较弱,不管是在施工技术方面还是现场施工管理经验方面,相比于施工企业均处于劣势。

3.EPC项目管理人才方面

设计院的主要业务骨干集中在设计领域,对EPC项目管理的各个环节经验并不丰富,大量外聘EPC项目管理人员也不现实。因此设计院倾向于采取内部培养相关人员的方式,但“临时搭班子”的方式不能满足EPC业务快速扩张的需要,相关经验也只是停留在个人能力层次,而不是转化为组织知识和组织能力,对EPC总承包业务建设十分不利。

4.EPC生态圈构建方面

设计院传统业务是为客户提供顶层规划设计,合作伙伴相对单一,且在项目具体实施中参与较少。EPC总承包涉及项目各个方面的相关方,除业主外还涉及施工方、监管方、各类供应商等,初期设计院缺乏相应生态圈的构建,一定程度上增加了EPC总承包项目的难度和风险。

三、设计院转型EPC总承包建议

(一)推动企业从“技术型”向“技术+管理”复合型转变

设计院是知识密集型企业,相对于传统施工企业具有明显的技术优势。但设计院转型从事EPC业务,就必须拥有“技术+管理”复合型的高级管理人才和专业管理人才。这就要求设计院推动传统的设计技术人才向复合型管理人才转型,以此推动公司从“技术型”向“技术+管理”复合型转变。设计院转型初期可从设计总工程师和设计部门领导岗位选拔“项目经理”人才,设计总工程师通常是“一专多能”的复合型技术人才,是项目设计的专家,设计部门的领导具有组织和沟通协调的能力。

(二)加快实现从被动管理向主动管理、局部管理向全过程管理转变

传统设计院按单服务建设单位(业主)的管理模式是被动的,客观而言,在许多优秀的项目设计中,业主的管理发挥了重要作用,并非全是设计院的功劳。传统设计项目中设计院承担着“有限责任”,而向EPC总承包转型后,设计院作为总承包商通常承担的是“完全责任”,这就要求设计院要改变管控模式,实现从“被动管理”向“主动管理”转型,并且应改进原有的“顶层设计”局部管理,为实现“全过程主动管理”创造合适的转型环境。

(三)加速培养内部人才,随EPC总承包业务发展形成梯队人才队伍

设计院在向EPC总承包业务转型的初期都会面临结构性人才缺失的问题:首先缺少采购、施工、调试方面的管理人才和技术人才,其次缺乏有经验的合同、进度、费用管控等方面的管理人才,再次缺少具有EPC总承包思维的项目经理级人才。因此,对于EPC总承包市场开拓能力较强、在建项目和市场存量较多的设计院,可高薪引进少数优秀的EPC总承包项目经理。但引进优秀项目经理的主要目的是作为领导参与项目管理、培养和指导项目经理,必要时担任重要EPC总承包工程的项目经理,大部分项目经理还得靠内部转型和培养。

(四)厘清界面、聚焦风险,弥补施工短板

设计院转型初期最痛苦的是不知如何管理施工单位,但要想转型发展EPC总承包业务就必须弥补这个短板。首先要厘清总承包商与施工分包商的管理界面,总包方的管理并不是替代分包商的管理,但也不能放任自流、以包代管。总包方应聚焦风险管控并致力于提高施工分包商的“自我管理”能力。在转型初期,可以与相对优秀的施工单位组成联合体承担总承包项目,设计院作为牵头方负责设计和设备的采购。但成立联合体项目部时,设计院应派出具有施工管理经验的人员担任“施工督导”,其作用相当于牵头方对联合体施工方的现场工作进行第三方监督。牵头方设计院督导工程师与施工单位管理团队产生良性互动,既有利于保证施工质量、管控施工风险,又能提高设计院总承包施工管理团队人员的水平,积累施工管理经验。

四、结语

在经济快速发展的大背景下,设计院经历了难得的“黄金时代”,但随着宏观经济形势的变化以及创新要素驱动,设计院的传统业务受到冲击,而EPC总承包模式具有广阔的市场空间,设计院应抓住机遇、发挥优势、弥补短板,加快转型,成长为总承包市场的中坚力量。

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作者:史丹青

作者单位:华信咨询设计研究院有限公司

来源:《招标采购管理》